¿Cómo ha de abordar un empresario su proyecto para que destaque en tiempos de crisis?

Para mi, una de las claves del éxito (y si no es la más determinante, sí que es una de las más importantes) es la de alinear tu empresa en un continuum que va desde el mercado externo (tu producto o servicio debe aportar valor auténticamente a tus clientes y, por tanto, presupone que conoces a la perfección quién o quieres que sea tu cliente y cuáles son sus necesidades reales, así como las razones por las que compra tu producto o servicio) y el mercado interno (tus empleados, tus colaboradores, aquellas personas que forman parte de tu empresa y que son los auténticos hacedores de tu éxito, puesto que frecuentemente son los que gestionan más que tu tus propios clientes y los que, en definitiva, encarnan eso que tú quieres ser para tus clientes finales).

¿Deberíamos diferenciar éxito empresarial y económico?

La verdad es que muy frecuentemente en la vida real ambos son sinónimos (una empresa que triunfa se mida por su penetración en el mercado, sus volúmenes de ventas y su capacidad para generar facturación y beneficios), pero desde un punto de vista más general podríamos distinguir uno de otro. Es decir, podemos conocer e identificar empresas que han desarrollado un producto realmente innovador o que brindan un servicio auténticamente novedoso pero que todavía no han adquirido el suficiente nivel de facturación como para generar beneficios suficientes para considerarse triunfadora económica. De todas maneras, si en verdad hablamos de un producto o servicio innovador (por su naturaleza o por el enfoque de su uso, su distribución o al acceso de los clientes a él, en definitiva, por una aportación de valor superior a la de sus competidores), que cubre necesidades reales del mercado y no satisfechas hasta ahora, tarde o temprano tendrá su reflejo en las variables financieras de la empresa. En cualquier caso, tampoco quiero con esto decir que una buena idea siempre triunfa a la primera. Estamos cansados de ver ejemplos de todo lo contrario: éxitos que lo son después de varios intentos fallidos de arrancar.

Soy un profesional liberado que trabaja duro en lo que le gusta… ¿cómo doy el paso a “empresario de éxito”?

Si tuviera la clave para ello, me da la sensación que el que triunfaría seria yo vendiendo la solución. Después de la broma me permito responder con un rodeo. Generalmente, las pequeñas empresas que triunfan lo hacen porque sus empresarios, sus propietarios, pueden más o menos calificarse como emprendedores. O sea, personas que ven oportunidades donde otros sólo ven peligros. Frecuentemente, el éxito puede venir de factores de esta naturaleza, es decir, vinculados a ideas o visiones atrevidas sobre el mercado o sobre cómo abordarlo o cómo interpretar necesidades. Para ello, también de manera habitual, el equipo con el que trabajas, las personas con las que te rodeas también están (todas o parte de ellas) muy en la línea de la visión que tiene el empresario de qué hace, cómo lo hace, cómo son sus clientes y cómo quiere servirlos. En cualquier caso, es cierto que hay empresas no tan especiales como éstas y que también triunfan. Esta es la grandeza del mercado. En lo que sí estoy seguro es en que las empresas que plantean su perspectiva a largo plazo tienen que estar en esa alineación que hemos explicado y que nuestro libro trata de manera absolutamente monográfica: empresario en el centro, mercado exterior y clientes externos a un lado y clientes internos y mercado interno a otro.

Para resumir y terminar… ¿podrías darnos un consejo “útil” para grabarnos a fuego y que nos ayude a llevar nuestro proyecto empresarial a buen puerto?

Siento ser repetitivo, pero es que lo creo profundamente: no podemos desajustar esa calibración y ese alineamiento a que me estoy refiriendo. Una empresa tiene dos mercados: el externo y el interno. Debe cuidar ambos porque no puede prescindir ni de un tipo de cliente (el que compra productos o servicios) y el que ayuda a crear o mantener lo que vendemos y contribuye a gestionar el cliente externo, o sea, nuestros colaboradores y empleados. Y esto es así porque nuestro primer mundo y nuestras economías cada vez desplazan más la producción básica hacia otras economías para centrarse sólo o prioritariamente en productos y servicios con altos componentes de valor añadido. Y en este punto, el talento para crearlos y mantenerlos, desarrollarlos y gestionar su venta y el servicio asociado a ella es fundamental. Y el talento es tan vital como el cliente final. Saber atraer y fidelizar ese talento para que lo dispongamos nosotros y no nuestros competidores es algo que requiere de una gestión diferente de estos colaboradores. Los trataremos más como otro tipo de cliente al que satisfacer y menos como simple fuerza de trabajo. El talento es una ventaja competitiva muy difícil de imitar a corto plazo.